BBM Magazine 98 - March / Mart 2026

BBM • MARCH - MART 2026 BBM • MARCH - MART 2026 62 63 INTERVIEW • RÖPORTAJ INTERVIEW • RÖPORTAJ “volume and reputation” as the core objective, Özmen positions branding not as a defensive line but as an offensive one. In this interview, which also delivers important messages for sector stakeholders, you will witness how a management approach that says “The issue is not merely to grow, but to grow correctly” transforms Turkish flour into a solution partner in the global pre- mium segment. Mr. Özmen, first of all, thank you very much for accepting our interview request. As the fourth-generation representa- tive who has taken the helm of Özmen Un, you have posi- tioned the company as the first and only brand in the flour sector accepted into TURQUALITY. How do you define this historic threshold as a young CEO? I see this threshold less as a “trophy” and more as a “cross- roads.” Flour may look like a simple product from the outside, but in reality it is a field where trust, discipline, and consistency are constantly tested. Being accepted into TURQUALITY means that we have moved beyond simply “producing well” and made visible our claim to “grow correctly, strategically, and sustainably.” The emphasis on being a young CEO is valuable as well; however, what matters here is not age but approach. Our ap- proach has long been clear: strengthening the corporate struc- ture, standardizing processes, placing technology at the center of production, and bringing the brand to a competitive level on an international scale. Do you see the TURQUALITY process merely as an indica- tor of prestige, or as a part of Özmen Un’s long-term corpo- rate and global transformation strategy? There is certainly a prestige aspect, and it would not be right to deny that. But the real value of TURQUALITY lies in the fact that it demands a “system” before prestige. It is a framework that re- quires strategy, discipline, and sustainability. We were already try- ing to build our roadmap around these three concepts; the pro- gram acts as a lever that accelerates and standardizes this effort. During the preparation process for TURQUALITY, what concrete transformations did you implement in areas such as corporate governance, process standardization, brand positioning, and sustainability? What kind of change did this process create within the company? From the outside, TURQUALITY becomes visible at the mo- ment of “acceptance.” Inside the company, however, the real work is a transformation that has been progressing step by step for years. I can summarize the tangible side under four headings: First, process standardization: ensuring that quality in production is not left to chance and achieving the same result in every batch. Second, placing technology at the center: the “lights-out mill” approach and a digital quality control culture represent the pro- duction-side reflection of this mindset. Third, traceability and continuity: the infrastructure of licensed warehousing and contract farming forms the backbone support- ing the brand’s promise of trust. Fourth, brand positioning: becoming not merely a company that “sells flour,” but a brand that develops solutions for profes- sionals. Within the company, the change is most visible in one aspect: everyone now sees more clearly the answer to the question “why are we doing this?” This shifts motivation from “short-term targets” to a “long-term standard.” “WE PLACE TECHNICAL INTELLIGENCE ALONGSIDE FIELD-BASED MASTERY” Where does the human element stand at the center of this major technology-focused transformation? Although technology may appear to be at the center of the transformation, in our world the real center has always been the human being. We do not use technology to replace people; rather, we see it as a tool to support craftsmanship. In the model we are trying to establish, we place technical intelligence along- side the ancient mastery found in the field. The needs of the master baker, the character of the dough, and the performance of the product can only be understood with human sensitivity. bir savunma hattı değil, bir hücum hattı olarak konumlandırıyor. Sektör paydaşları için de önemli mesajlar içeren bu röportajda, “Mesele sadece büyümek değil; doğru büyümek” diyen bir yö- netim anlayışının, Türk ununu global premium segmentte nasıl birer çözüm ortağına dönüştürdüğüne tanıklık edeceksiniz. Sayın Özmen, öncelikle röportaj talebimizi kabul etti- ğiniz için sizlere çok teşekkür ederiz. Dördüncü kuşak temsilcisi olarak direksiyonuna geçtiğiniz Özmen Un’u, un sektöründe TURQUALITY’ye kabul edilen ilk ve tek marka konumuna taşıdınız. Genç bir CEO olarak bu tarihi eşiği nasıl tanımlıyorsunuz? Ben bu eşiği bir “kupadan” çok, bir “yol ayrımı” gibi görü- yorum. Çünkü un; dışarıdan bakınca basit bir ürün gibi durur ama aslında güven, disiplin ve istikrarın sınandığı bir alandır. TURQUALITY’ye kabul edilmek, bizim için “iyi üretmek”ten öteye geçip “doğru, planlı ve sürdürülebilir büyümek” iddiası- nın görünür hale gelmesi demek. Genç bir CEO vurgusu da kıymetli; fakat burada yaş değil, yaklaşım önemli. Bizim yaklaşımımız uzun süredir net: kurum- sal yapıyı güçlendirmek, süreçleri standardize etmek, tekno- lojiyi üretimin merkezine koymak ve markayı uluslararası öl- çekte rekabetçi seviyeye taşımak. TURQUALITY sürecini sadece bir prestij göstergesi olarak mı görüyorsunuz, yoksa Özmen Un’un uzun vadeli kurumsal ve küresel dönüşüm stratejisinin bir parçası mı? Prestij tarafı var; bunu inkâr etmek doğru olmaz. Ama TURQUALITY’nin asıl değeri, prestijden önce “sistem” iste- mesinde. Strateji, disiplin ve sürdürülebilirlik gerektiren bir çerçeve. Biz zaten yol haritamızı bu üç kelimenin etrafında kurmaya çalışıyorduk; program, bunu hızlandıran ve standar- dize eden bir kaldıraç gibi. TURQUALITY’ye hazırlık sürecinde kurumsal yönetim, süreç standardizasyonu, marka konumlandırması ve sür- dürülebilirlik alanlarında hangi somut dönüşümleri ger- çekleştirdiniz? Bu süreç şirket içinde nasıl bir değişim yarattı? Dışarıdan bakınca TURQUALITY “kabul” anıyla görünür olu- yor. İçeride ise asıl iş, yıllardır adım adım yürüyen bir dönü- şüm. Somut tarafını dört başlıkta özetleyebilirim: Birincisi süreç standardizasyonu: üretimde kaliteyi tesadüfe bırakmamak, her partide aynı sonucu almak… İkincisi teknolojiyi merkeze almak: “karanlık değirmen” yak- laşımı ve dijital kalite kontrol kültürü bu yaklaşımın üretim ta- rafındaki karşılığı… Üçüncüsü izlenebilirlik ve süreklilik: lisanslı depoculuk ve sözleşmeli tarım altyapısı, markanın güven vaadini destekle- yen omurga.