BBM Magazine 98 - March / Mart 2026

BBM • MARCH - MART 2026 BBM • MARCH - MART 2026 66 67 INTERVIEW • RÖPORTAJ INTERVIEW • RÖPORTAJ On the contrary: the right automation makes the right human resource even more valuable. On our side, engineering capac- ity and product diversity are growing together; for example, there was a period when we mentioned producing 50 types of flour with a team of 30 engineers in our event content. This shows not that people have been removed from the process, but that they have taken on a more qualified role. You are also a pioneer in areas such as licensed ware- housing, full traceability, and digital quality control systems. Where does Özmen Un’s technological infrastructure stand within your branding strategy? I have always interpreted branding as a “promise of trust.” That promise becomes tangible through technology: traceabil- ity, standardization, food safety, and continuity. On the licensed warehousing side, capacity and continuity are key. It is not simply about storing grain; it means matching the right wheat with the right product at the right time. Full automa- tion and digital control in production are a continuation of this. On the food safety side, international frameworks such as BRCGS are widely accepted standards in the industry. In our communication, the emphasis on food safety is also strong because a brand is tested most during times of crisis. As a young CEO, how do you balance traditional milling culture with modern corporate management? I do not see the balance as “either this or that,” but rather as “both together.” What we call tradition includes reading the field, understanding the product, and respecting the master crafts- man. What we call modern management includes reading data, managing risk, and maintaining standards. For me, the right model is this: technology should strengthen the hand of the craftsman, make his work easier, and make the result more consistent. That is exactly why we particularly em- phasize our goal of producing flours that “support craftsmanship.” DESIGNING THE FUTURE OF A STRONG LEGACY: THE ÖZMEN UN 2030 VISION You grew up as the son of Mr. Erhan Özmen, one of the veteran figures of the flour industry, who served as president of TUSAF for many years and brought numer- ous firsts to the sector. How has this strong industry legacy shaped your leadership approach? Such a legacy brings two things at the same time: a serious responsibility and a very high reference bar. The fact that my father served as president of TUSAF for many years teaches one to think about the “big picture” of the industry in a disciplined way. This strengthens my leadership instinct to “build systems” rather than merely “save the day.” Let me add something else: one of the most difficult tests in family companies is building innovation while preserving tra- dition. In our home, that discussion was always framed around “respect for the product.” Today I try to carry that same language into the corporate sphere. Where do you see Özmen Un in the next 5–10 years? Are new invest- ments, markets, or product segments on your agenda? When we speak of 5–10 years, I see three goals: First: a stronger brand position in more countries. In the sec- tor there are ambitions such as “exports to 40 countries, ex- panding to 75 countries by 2030, and entering retail shelves with branded products in at least 10 countries.” Such targets require not only scale but also strong brand management. Second: expanding the product segment. “Institution-specific flours,” professional kitchen solutions, and integrated structures Vizyon şuydu: un üretimini, tecrübe + veri + otomasyon üçgenine taşımak. “Karanlık değirmen” dediğimiz yaklaşım, aslında kaliteyi insanın ruh haline bırakmamak demek; ölçü- lebilir, izlenebilir, tekrarlanabilir bir üretim standardı kurmak demek. Bunun kalite tarafındaki karşılığı; süreklilik. Verimlilik tarafında- ki karşılığı; kaybı azaltmak, planlamayı güçlendirmek. Rekabet tarafındaki karşılığı ise şu: dünya artık “aynı ürünü daha ucu- za” değil, “daha güvenilir ve daha tutarlı” üreteni ayırıyor. Bu yatırımı da tam bu nedenle stratejik görüyorum. Otomasyon konuşulunca “insan” geri plana düşüyor gibi algılanabiliyor. Ekip tarafında resim nasıl? Tam tersine: doğru otomasyon, doğru insan kaynağını daha değerli hale getirir. Bizim tarafımızda mühendislik kapasitesi ve ürün çeşitliliği birlikte büyüyor; örneğin etkinlik içerikleri- mizde 30 mühendisle 50 çeşit un üretiminden bahsettiğimiz bir dönem var. Bu; insanın devreden çıktığını değil, daha nite- likli bir rol aldığını gösteriyor. Lisanslı depoculuk, tam izlenebilirlik ve dijital kalite kontrol sistemleri gibi alanlarda da öncüsünüz. Özmen Un’un teknolojik altyapısı markalaşma stratejinizin nere- sinde konumlanıyor? Markalaşmayı ben hep “güven vaadi” olarak okurum. Gü- ven vaadi ise teknolojiyle somutlaşır: izlenebilirlik, standardi- zasyon, gıda güvenliği, süreklilik… Lisanslı depoculuk tarafında kapasite ve süreklilik vurgusu önemli; bu, sadece stoklamak değil, doğru zamanda doğru buğdayı doğru ürünle eşleştirmek demek. Üretimde tam oto- masyon ve dijital kontrol de bunun devamı. Gıda güvenliği tarafında ise BRCGS gibi uluslararası çerçeve- ler sektörde yaygın kabul gören standartlar. Bizim iletişimimiz- de de “gıda güvenliği” vurgusu güçlü; çünkü marka, en çok kriz anında sınanıyor. Genç bir CEO olarak geleneksel değirmencilik kültürü ile modern kurumsal yönetimanlayışını nasıl dengeliyorsunuz? Dengeyi “ya o, ya bu” gibi değil; “ikisi birden” gibi kuruyorum. Gele- nek dediğimiz şeyin içinde sahayı okuma, ürünü tanıma, ustayı anla- ma var. Modern yönetim dediğimiz şeyin içinde de veriyi okuma, riski yönetme, standardı sürdürme var. Benim için doğru model şu: teknoloji zanaatkârın elini güçlendirsin; onun işini kolaylaştırsın ve sonucu daha tutarlı kılsın. Zaten “zanaatkârlıkları destekleyen” unlar üretme hedefi- mizi de bu yüzden özellikle vurgu- luyoruz. GÜÇLÜ BİR MİRASIN GELECEK TASARIMI: ÖZMEN UN 2030 VİZYONU Un sektörünün duayen isimle- rinden ve uzun yıllar TUSAF Baş- kanlığı yapmış ve sektöre birçok ilkleri kazandırmış sayın Erhan Özmen beyin oğlu olarak büyü- dünüz. Bu güçlü sektörel miras, liderlik anlayışınızı nasıl şekillen- dirdi? Böyle bir miras, iki şeyi aynı anda getiriyor: ciddi bir sorumluluk ve ciddi bir referans çıtası. Ba- bamın TUSAF’ta uzun yıllar başkanlık yapmış olması, sektö- rün “büyük resmi”ne dair disiplinli düşünmeyi öğretiyor. Bu da benim liderlik anlayışımda “günü kurtarmak” yerine “sistemi kurmak” refleksini güçlendiriyor. Bir de şunu ekleyeyim: aile şirketlerinde en zor sınavlardan biri, geleneği korurken yeniliği inşa etmek. Bizim evde bu tar- tışma hep “ürüne saygı” üzerinden yapıldı; ben de bugün aynı dili kurumsal tarafa taşımaya çalışıyorum.