BBM Magazine 95 - December/Aralık 2025

BBM • DECEMBER - ARALIK 2025 BBM • DECEMBER - ARALIK 2025 40 41 INTERVIEW • RÖPORTAJ INTERVIEW • RÖPORTAJ things to them and convince them. Institutions are under- going a major transformation. In Turkey in particular, do family businesses become sluggish within these corporate structures, or can the new generation infuse them with fresh energy? How do you see it? There are, of course, differences between generations, and these differences are widening. There are roughly 40–50 years between the X and Y generations, while the transition from Y to Z is around 20 years, and may soon shrink to 10 or even 5. This naturally affects institutions, because companies must keep up with this pace of change. Otherwise, this very transformation becomes an obstacle in front of them. It is crucial for organizations to renew themselves. Most new hires are from the Y and Z generations. Senior management, however, is largely composed of X and Y. Therefore, compa- nies need to understand the expectations of younger gen- erations and create environments that unlock their potential. Entrepreneurship is key here—whether through internal intra- preneurship or partnerships with external startups. As Yıldız Holding, we took this step in 2018. With my entry into the company, we established Yıldız Ventures. I graduated in 2016, completed my mandatory work experi- ence outside the family business, and returned—similar to the compulsory military service that many of us go through. Then I joined the family company. When you founded Yıldız Ventures in 2018, was it difficult to convince the family, the CEOs, CFOs, and other senior executives? Or was there already strong motivation around the idea that embedding entrepreneurial thinking into the company would generate long-term value? Actually, when I arrived, Yıldız Holding was already a highly entrepreneurial organization. Our first venture was launched by my father, Murat Ülker, who was then Chairman of the Board. I was the one thinking, “This is risky—should we really do it?” His entrepreneurial spirit even motivated me. Let’s talk about the founding of Yıldız Ventures. After it was established, what did you focus on? What types of in- vestments did you make, and how did the startup ecosys- tem contribute to your companies? Our initial purpose in founding Yıldız Ventures was not ex- ternal investment but supporting internal ventures. Yet we quickly faced both the advantages and disadvantages of cor- porate structures. For example, while building our first ven- ture, İsteGelsin, we needed to hire a third employee and were asked to submit a PIF—Personnel Information Form. We were two people trying to build a startup; if we spent all our time on forms, we would have no time left for entrepreneurship. When we looked at how other corporates were handling this, we saw “corporate venture capital” models. So we im- likle Türkiye’de aile şirketleri bu kurumsal yapının içinde hantallaşıyor mu, yoksa yeni jenerasyon onlara enerji verebiliyor mu? Sen nasıl görüyorsun? Jenerasyonlar arasında elbette fark var ve bu fark giderek artıyor. X ve Y kuşağı arasında 40–50 yıl varken, Y’den Z’ye geçiş 20 yıl, sonrasında belki 10 hatta 5 yıla düşecek. Bu da kurumları etkiliyor, çünkü kurumların da bu değişime ayak uy- durması gerekiyor. Aksi halde bu dönüşüm önlerine bir engel olarak çıkacak. Kurumların kendilerini yenileyebilmesi çok önemli. Yeni işe alınanların çoğu Y ve Z kuşağı. Üst yönetimde ise X ve Y ku- şakları var. Dolayısıyla genç jenerasyonun isteklerini anlamak, onların potansiyellerini ortaya çıkaracak ortamı sağlamak ge- rekiyor. Bu da aslında girişimcilikle mümkün oluyor. Kurum içi girişimcilik ya da dışarıdaki startup’larla işbirliği bunlardan biri. Biz de Yıldız Holding olarak bu adımı 2018’de attık. Benim şirkete dahil olmamla birlikte Yıldız Ventures’ı kurduk. mediately pivoted and shaped Yıldız Ventures accordingly. This allowed us to support internal ventures and also expand outward. İsteGelsin emerged at exactly the right time. We began developing the app two years before the pandemic and launched it on both sides of Istanbul. When the pandemic hit, growth skyrocketed. But operational entrepreneurship is not as easy as it looks from behind a desk—there are many chal- lenges in the field. Let’s shift to entrepreneurship in Turkey. Gaming, tech- nology, artificial intelligence, IoT—these concepts sound impressive. But is Turkey truly strong in these fields? What are the pros and cons? Turkey is particularly strong in gaming. There are clear ex- amples of this. There are virtually no barriers preventing soft- ware and gaming exports—you can serve customers in the U.S. or Asia equally from Istanbul. Because globalization barri- ers are low, we succeed in software and gaming. Our people 2016’da mezun oldum, dışarıda çalışma zorunluluğumu ta- mamladım ve döndüm. Zorunlu askerlik gibi hepimizin geçtiği süreç… Sonra aile şirketine geldim. Peki 2018’de Yıldız Ventures’ı kurarken aileyi, CEO’la- rı, CFO’ları ve üst yöneticileri ikna etmek zor oldu mu? Yoksa girişimcilik ruhunu şirkete entegre etmenin uzun vadede şirkete katkı sağlayacağına yönelik güçlü bir mo- tivasyon var mıydı? Aslında geldiğimde Yıldız Holding zaten çok girişimci bir kurumdu. İlk girişimimizi o dönem Yönetim Kurulu Başkanımız olan babam Murat Ülker başlatmıştı. Ben bile “Bu girişim riskli, yapsak mı yapmasak mı?” diye düşünürken onun girişimcilik ruhu beni bile motive etti. Biraz Yıldız Ventures’ın kuruluşundan bahsedelim. Kurulduktan sonra nelere odaklandınız, nasıl yatırımlar yapıldı, girişimcilik ekosistemi kendi şirketlerinize nasıl katkı sağladı? Aslında Yıldız Ventures’ı kurma amacımız dış yatırım yapmak değil, kurum içi girişimleri desteklemekti. Fakat kurumsallığın avantajları ve dezavantajlarıyla karşılaştık. Örneğin ilk girişimi- miz İsteGelsin’i kurarken üçüncü kişiyi işe alacağız, bizden PİF (personel istek formu) istediler. Girişim kuruyoruz, iki kişiyiz; sürekli formlarla uğraşırsak girişimciliğe vakit kalmayacak. Kurumsal yapılar ne yapıyor diye bakınca “corporate ventu- re capital” modellerini gördük ve hemen pivot ederek Yıldız Ventures’ı bu yapıya göre şekillendirdik. Böylece hem kurum içi girişimleri destekledik hem de dışarıya açıldık. İsteGelsin örneği çok doğru bir zamanda ortaya çıktı. Pandemiden iki yıl önce uygulamayı geliştirmeye başladık, İstanbul’da iki yakada canlıya çıktık. Sonra pandemi gelince büyüme inanılmaz hızlandı. Ama operasyonel girişimcilik masa başından göründüğü kadar kolay değil; sahada çok zorluk var. Gelelim Türkiye’deki girişimcilik alanlarına. Gaming, teknoloji, yapay zekâ, IoT gibi kavramlar çok havalı geli- yor. Ama Türkiye bu alanlarda gerçekten güçlü mü? Artı- ları ve eksileri neler? Türkiye özellikle gaming alanında çok iyi. Bunun somut ör- nekleri de var. Yazılım ve gaming ihracatının önünde bir engel yok; İstanbul’dan Amerika’ya, Asya’ya eşit şekilde ihracat ya- pabiliyorsunuz. Globalleşme engelleri düşük olduğu için yazı- lım ve oyun alanında başarılı oluyoruz. Ayrıca bizim insanımız kreatif ve girişimci. Gaming sektörü hem yüksek yaratıcılık hem yüksek risk gerektiren bir alan. Bazı oyun girişimleri, top- ladıkları fonun %50–60’ını bir akşamda oyunu lanse ederken harcayabiliyor. Çok riskli bir alan. Peki Yıldız Ventures yatırımları nasıl şekilleniyor? Han- gi alanlara bakıyorsunuz, hangi aşamadaki girişimlere yatırım yapıyorsunuz?