BBM Magazine 99 - April/Nisan 2026

BBM • APRIL - NİSAN 2026 BBM • APRIL - NİSAN 2026 52 53 INTERVIEW • RÖPORTAJ INTERVIEW • RÖPORTAJ cheapest per-ton equipment cost in the region of 1,100 t/day. This number is 750 t/day in other parts of the world. Industry consolidation has improved efficiency, scale, and technological capability while reducing the number of op- erating units, increasing market concentration, and placing greater emphasis on capital intensity and skilled human re- sources. So technology, consolidation, and size are the three sig- nificant transformations in our industry during my career. THE MISTAKES THAT ERODE MILL PROFITABILITY You have often emphasized that the real value of technical support lies in improving a mill’s bottom line, not just in theoreti- cal optimization. In your opinion, what are the most common technical or managerial mis- takes that still prevent mills from reaching their full profitability? The largest mistake I see is focusing on the FOB cost of wheat. The real cost of wheat is the cost of clean, tempered wheat at B1/IBk. When comparing wheat costs, people often overlook the differences in the moisture basis used for protein report- ing. Carefully comparing apples with apples is essential. Focusing on protein/gluten quantity rather than pro- tein/gluten quality is likely to reduce potential benefits. Grain is traded on protein quantity, but customer satisfaction is based on protein/gluten quality. Next, I see that dirty wheat extraction is often used to measure the miller’s performance, when it is actually a mea- sure of the purchasing efficiency of a company. Clean wheat extraction is the real measure of a miller’s work. For an importing company, wheat moisture is of great im- portance, as even in the driest countries on earth, water still costs less than wheat. There is no need to bring water from overseas, paying freight and duty on it, when it can be cor- rected in-country. Next, I see many mills where the mill staff are seen as a necessary evil rather than key components of the com- pany’s profitability. I have seen the benefits of treating one’s mill staff well; the return on investment is significant. liyor. Öğütme kapasitesindeki bu konsolidasyon, bölgemizin genelinde gördüğümüz bir eğilim. Büyük değirmenler daha da büyüyor ve sayıları azalıyor. İç bölgelerdeki değirmenler, daha düşük taşıma maliyetleri nedeniyle kıyı bölgelerinde kurulan değirmenler karşısında geriliyor. Geleneksel küçük ölçekli de- ğirmencilik sektörü ise gıda güvenliğine verilen ulusal önemin artması nedeniyle baskı altında. Çin örneğine baktığımızda, günlük 500 tonun üzerinde ka- pasiteye sahip 2.500’den fazla değirmen görüyoruz; ton başı- na en düşük ekipman maliyeti bazı bölgelerde günlük 1.100 ton seviyesinde. Dünyanın diğer bölgelerinde bu rakam 750 ton/ gün düzeyinde. Sektördeki konsolidasyon, işletme sayısını azaltırken verimliliği, ölçeği ve teknolo- jik kapasiteyi artırdı; aynı zamanda pazar yoğunlaşmasını yükseltti ve sermaye yoğunluğu ile nitelikli insan kaynağına daha fazla vurgu yapılmasına yol açtı. Dolayısıyla, kariyerim boyunca sektörümüzde yaşanan üç temel dönü- şümün teknoloji, konsoli- dasyon ve ölçek olduğunu söyleyebilirim. DEĞİRMEN KÂRLILIĞINI AŞINDIRAN HATALAR Siz sık sık teknik desteğin gerçek değerinin teorik opti- mizasyon değil, bir değirmenin kârlılığını artırmak olduğunu vurguluyor- sunuz. Size göre değirmenlerin tam kârlılık po- tansiyeline ulaşmasını hâlâ engelleyen en yaygın teknik ya da yönetsel hatalar nelerdir? Benim gördüğüm en büyük hata, buğdayın FOB maliyetine odaklanılmasıdır. Oysa buğdayın gerçek maliyeti, 1. kırma aşaması- na ulaşmış, yani temizleme ve kondisyonlama işlemleri tamamlan- mış buğdayın maliyetidir. Buğday maliyetleri karşılaştırılırken insan- lar çoğu zaman protein raporlamasında kullanılan nem bazındaki farklılıkları gözden kaçırıyor. Sağlıklı bir kıyaslama için gerçekten aynı şeyi aynı şeyle karşılaştırmak şarttır. Protein/gluten kalitesi yerine protein/gluten miktarına odaklanmak, potansiyel faydayı azaltabilir. Çünkü tahıl ticareti protein miktarı üzerinden yapılırken müşteri memnuniyeti protein/gluten kalitesi üzerinden şekillenir. Bunun ardından gördüğüm bir diğer hata, kirli buğday ran- dımanının değirmencinin performans göstergesi olarak kul- lanılmasıdır. Oysa bu, aslında şirketin satın alma verimliliğinin göstergesidir. Değirmencinin gerçek performans ölçütü temiz buğday randımanıdır. İthalat yapan şirketler için buğday nemi büyük önem taşır; çünkü dünyanın en kurak ülkelerinde bile suyun maliyeti buğ- daydan daha düşüktür. Yurt içinde düzeltilebilecek bir nem ora- nı için yurt dışından su taşımaya, bunun navlununu ve vergisini ödemeye gerek yoktur. Bir başka önemli hata da, birçok değirmende personelin şir- ketin kârlılığının temel unsurlarından biri olarak değil, adeta zo- runlu bir yük gibi görülmesidir. Oysa çalışanlara iyi davranmanın yatırım getirisi son derece yüksektir; bunu bizzat gördüm. Son olarak, ziyaret ettiğim ve yeterince başarılı olamayan pek çok değirmende, aslında değirmencinin değirmeni yönet- mediğini, tersine değirmenin değirmenciyi yönettiğini görüyo- rum. Bunun nedeni çoğunlukla, değirmenden asla tasarlanma- dığı bir işi yapmasının beklenmesi ya da zayıf bakım nedeniyle artık bu işi yapabilecek durumda olmamasıdır. ‘TAM ZAMANINDA’ MODELİNDEN ‘HER İHTİMALE KARŞI’ YAKLAŞIMINA Uzun yıllardır müşterilerinize buğday maliyeti, unun fonksiyonelliği ve toplam kârlılık arasındaki dengeyi an- lamaları konusunda destek veriyorsunuz. Bugünün oynak tahıl piyasaları ve artan operasyonel baskıları altında, de- ğirmenciler buğday satın alma kararlarını daha stratejik olarak nasıl ele almalı? COVID-19 dünyayı altüst etmeden önce eğilim çok net bi- çimde tam zamanında lojistik yönündeydi. Değirmencilikte buğdaysız kalmak affedilmez bir hatadır. Bugün ise tam za- manında yaklaşımından, her ihtimale karşı stok bulundurma anlayışına geçiş görüyoruz. Değirmenler artık daha büyük stoklar taşıyor ve depolama kapasitelerini artırıyor. 1970’lerde bir değirmenin 90 günlük buğday stoku bulundurması ola- ğandı; bugün ise birçok ülkede 30 ila 40 gün daha tipik hale geldi. Bu durum elbette risk içeriyor. Suudi Arabistan gibi bazı ülkelerde ise COVID benzeri küresel şoklara karşı tampon görevi gören stratejik devlet stoklarına daha fazla önem veril- Finally, many of the less illustrious flour mills I visit are examples where the mill is running the miller, normally be- cause the mill is being asked to do something it was never designed to do, or because, due to poor maintenance, it is no longer capable of doing so. FROM JUST-IN-TIME TO JUST-IN-CASE You have long helped customers understand the bal- ance between wheat cost, flour functionality, and over- all profitability. In today’s environment of volatile grain markets and rising operational pressures, how should millers think about wheat purchasing decisions more strategically? The trend was clearly just-in-time logistics before COV- ID-19 turned the world upside down. Running out of wheat is a cardinal sin in the milling business, and today we see the change from just-in-time to just-in-case. Mills are carry- ing larger inventories and are building increased storage. Back in the 1970s, it was typical for a mill to carry 90 days of wheat; in many countries today, 30 to 40 days is more typical. It carries risk, and in some countries such as Sau- di Arabia there has been an increased focus on strategic government stocks, which provide a buffer against global events like COVID. This is not possible for most mills without government intervention. Some mills enter into yearly agreements with their sup- pliers, which is an excellent idea, as it provides visibility to both seller and buyer, with commensurate savings benefits for both. Risk mitigation is an important concept both in the trade of grain and in the currency risk attached to importing wheat. Most reputable grain traders are more interested in repeat business than in a one-off “hit-and-run” trade. Long-term re- peat business is their stock in trade. Partner with them and learn from them how to buy better. A career shaped by both plant-floor experience and technical analysis: Peter Lloyd built his expertise across mills, laboratories, and customer-facing applications. Hem tesis içi deneyim hem de teknik analizle şekillenmiş bir kariyer: Peter Lloyd uzmanlığını değirmenler, laboratuvarlar ve müşteri odaklı uygulamalar genelinde inşa etti.