Yetki çizelgesinde neyi yapay zekâya vereceğinize göre değişebilir; birçok şeyi otomatikleştirmek imkânsız değil. Ya da yapay zekâ yanlış bir karar verse sonunda onu “işten çıkarabiliriz”, sonuçta modeller var; birini çıkarır ötekini alırız. Benim için kritik olan; teknolojik ilerlemeyi insan odaklı yetkinliklerle birlikte değerlendirmek. Yapay zeka giderek daha güçlü bir araç haline gelirken; liderlik, sezgi, kültürel ve entelektüel birikim gibi insana özgü alanların öneminin arttığını düşünüyorum.

Yahya Ülker
Yıldız Holding
Yönetim Kurulu Başkan Vekili

Türkiye iş dünyasında yeni nesil liderlik anlayışının dikkat çeken temsilcilerinden Yahya Ülker, teknoloji yatırımlarından yapay zekânın şirket yönetimindeki rolüne, genç kuşakların kurumsal dönüşüme etkisinden FMCG sektörünün geleceğine ve 2026 ekonomik beklentilerine kadar uzanan geniş bir perspektifle hem cesur hem de gerçekçi değerlendirmeler paylaştı.

Yıldız Holding’in genç ve başarılı veliahtı Yahya Ülker ile Yıldız Holding’de hızlanan jenerasyon değişiminin getirdiği yeni bakış açılarını, Yildiz Ventures’ın yatırım felsefesini ve yapay zekanın hem şirket yönetimine hem de yatırım kararlarına uzanan etkilerini ele aldık.

Büyük kurumsal yapılarda, özellikle holdinglerde, jenerasyon çatışmaları hiç bitmiyor. X kuşağı teknolojiye alışmaya ve kabul etmeye çalışırken, Y ve hatta yeni gelen Z kuşağı onlara bir şeyleri anlatmaya, kabul ettirmeye çalışıyor. Kurumlarda büyük bir dönüşüm var. Özellikle Türkiye’de aile şirketleri bu kurumsal yapının içinde hantallaşıyor mu, yoksa yeni jenerasyon onlara enerji verebiliyor mu? Sen nasıl görüyorsun?

Jenerasyonlar arasında elbette fark var ve bu fark giderek artıyor. X ve Y kuşağı arasında 40–50 yıl varken, Y’den Z’ye geçiş 20 yıl, sonrasında belki 10 hatta 5 yıla düşecek. Bu da kurumları etkiliyor, çünkü kurumların da bu değişime ayak uydurması gerekiyor. Aksi halde bu dönüşüm önlerine bir engel olarak çıkacak.

Kurumların kendilerini yenileyebilmesi çok önemli. Yeni işe alınanların çoğu Y ve Z kuşağı. Üst yönetimde ise X ve Y kuşakları var. Dolayısıyla genç jenerasyonun isteklerini anlamak, onların potansiyellerini ortaya çıkaracak ortamı sağlamak gerekiyor. Bu da aslında girişimcilikle mümkün oluyor. Kurum içi girişimcilik ya da dışarıdaki startup’larla işbirliği bunlardan biri.

Biz de Yıldız Holding olarak bu adımı 2018’de attık. Benim şirkete dahil olmamla birlikte Yıldız Ventures’ı kurduk.

2016’da mezun oldum, dışarıda çalışma zorunluluğumu tamamladım ve döndüm. Zorunlu askerlik gibi hepimizin geçtiği süreç… Sonra aile şirketine geldim.

Peki 2018’de Yıldız Ventures’ı kurarken aileyi, CEO’ları, CFO’ları ve üst yöneticileri ikna etmek zor oldu mu? Yoksa girişimcilik ruhunu şirkete entegre etmenin uzun vadede şirkete katkı sağlayacağına yönelik güçlü bir motivasyon var mıydı?

Aslında geldiğimde Yıldız Holding zaten çok girişimci bir kurumdu. İlk girişimimizi o dönem Yönetim Kurulu Başkanımız olan babam Murat Ülker başlatmıştı. Ben bile “Bu girişim riskli, yapsak mı yapmasak mı?” diye düşünürken onun girişimcilik ruhu beni bile motive etti.

Biraz Yıldız Ventures’ın kuruluşundan bahsedelim. Kurulduktan sonra nelere odaklandınız, nasıl yatırımlar yapıldı, girişimcilik ekosistemi kendi şirketlerinize nasıl katkı sağladı?

Aslında Yıldız Ventures’ı kurma amacımız dış yatırım yapmak değil, kurum içi girişimleri desteklemekti. Fakat kurumsallığın avantajları ve dezavantajlarıyla karşılaştık. Örneğin ilk girişimimiz İsteGelsin’i kurarken üçüncü kişiyi işe alacağız, bizden PİF (personel istek formu) istediler. Girişim kuruyoruz, iki kişiyiz; sürekli formlarla uğraşırsak girişimciliğe vakit kalmayacak.

Kurumsal yapılar ne yapıyor diye bakınca “corporate venture capital” modellerini gördük ve hemen pivot ederek Yıldız Ventures’ı bu yapıya göre şekillendirdik. Böylece hem kurum içi girişimleri destekledik hem de dışarıya açıldık.

İsteGelsin örneği çok doğru bir zamanda ortaya çıktı. Pandemiden iki yıl önce uygulamayı geliştirmeye başladık, İstanbul’da iki yakada canlıya çıktık. Sonra pandemi gelince büyüme inanılmaz hızlandı. Ama operasyonel girişimcilik masa başından göründüğü kadar kolay değil; sahada çok zorluk var.

Gelelim Türkiye’deki girişimcilik alanlarına. Gaming, teknoloji, yapay zekâ, IoT gibi kavramlar çok havalı geliyor. Ama Türkiye bu alanlarda gerçekten güçlü mü? Artıları ve eksileri neler?

Türkiye özellikle gaming alanında çok iyi. Bunun somut örnekleri de var. Yazılım ve gaming ihracatının önünde bir engel yok; İstanbul’dan Amerika’ya, Asya’ya eşit şekilde ihracat yapabiliyorsunuz. Globalleşme engelleri düşük olduğu için yazılım ve oyun alanında başarılı oluyoruz. Ayrıca bizim insanımız kreatif ve girişimci. Gaming sektörü hem yüksek yaratıcılık hem yüksek risk gerektiren bir alan. Bazı oyun girişimleri, topladıkları fonun %50–60’ını bir akşamda oyunu lanse ederken harcayabiliyor. Çok riskli bir alan.

Peki Yıldız Ventures yatırımları nasıl şekilleniyor? Hangi alanlara bakıyorsunuz, hangi aşamadaki girişimlere yatırım yapıyorsunuz?

Önce kurum içi projeleri Yıldız Ventures altında topladık. Sonra dünyayı ve trendleri yakından takip etmek için VC fonlarına yatırım yapmaya başladık. İlk olarak Türkiye’de LP olduk. Ardından Amerika, Avrupa ve Asya’dan toplam 28–30 farklı VC fonuna yatırım yaptık. Sonrasında kendi Gözde Girişim Sermayesi Ortaklığı altında kendi VC’mizi kurduk. Daha çok Seri A ve sonrası aşamalara bakıyoruz; yani ürünü hazır, fatura kesmeye başlamış, ürün-pazar uyumunu oturtmuş girişimlere.

Türkiye’de bazı şirketlerin “Biz kendi startup’ımızı yaratalım ya da startup bulup yatırım yapalım” yaklaşımı oluyor. Ama VC’lerin uzmanlığı çok değerli. Biz önce girişimcilik yaptık, sonra iyi VC’leri inceledik, sonra kendi VC’mizi kurduk. Değer zincirini doğru kurmak önemli.

Yahya Ülker girişimcilikte nelere ilgi duyuyor, nelerle ilgileniyor merak ediyoruz. Girişimcilik alanında neler yapıyor, biraz ondan bahsedelim. Şu anda dünyanın tamamının konuştuğu bu konular üzerine ne düşünüyor, dinlemek isteriz?

Girişimciliğin erken aşama dediğimiz, melek yatırım olarak adlandırılan kısmında daha çok girişimciye bakıyoruz. Çünkü işi, konuyu ve ne yapacağını belirleyen girişimcinin kendisi. Excel tabloları ya da iş planları defalarca değişebiliyor; işler gerçekleştikçe bambaşka yerlere gidebiliyor. Bu nedenle doğru girişimcinin bulunması çok önemli. Burada yılmazlık, dirayet, heyecan, yaptığı işi sevme ve düşüncesine tutkuyla bağlı olma gibi özellikler belirleyici. Bu özelliklere sahip bir girişimciyi nereye koyarsanız koyun başarılı olur. Dolayısıyla bu aşamada aslında girişimcinin kendisine yatırım yapıyoruz.

Yapay zekâ trendine gelince… Eskiden mutlaka kodlama öğrenmeniz gerekiyor denirdi. Oysa şimdi “kodu yapay zekâ yazacak”, “öneriyi yapay zekâ yapacak”, “günümüzü o planlayacak” deniyor. Her şey daha farklı bir yere gidiyor ve bunun işler, meslekler, insanlar üzerinde ciddi etkileri var. Yapay zekâ bugün sorularımıza cevap veriyor ama hâlâ neyi istediğimizi biz belirliyoruz. Yanlış sorarsak yanlış cevap alıyoruz. İleride ise yapay zekânın anlamı da belirleyeceği, soruları da kendi sorup cevaplayacağı bir noktaya gelebiliriz. Sanki bir simülasyon içinde yaşayabiliriz. Bu yüzden insan olma becerilerimizi koruyabilmek için yapay zekâyı anlama ve onunla iletişim kurma kabiliyetimizi geliştirmemiz gerekiyor. Bunun yolu da edebiyat, felsefe ve tarihten geçiyor.

Peki şirket yönetimleri yapay zekâya devredilebilir mi? Son dönemde CEO’ları tatile çıkarıp şirketi yapay zekânın yönetmesi trendi konuşuluyor. Bu sürreal bir akım mı yoksa mümkün mü? 

Yetki çizelgesinde neyi yapay zekâya vereceğinize göre değişebilir; birçok şeyi otomatikleştirmek imkânsız değil. Pandemide Murat Bey on günlüğüne Atlantik’i geçmeye gitti, yanlış uydu telefonu aldıkları için hiç erişemedik. On gün boyunca hiçbir şey olmadı. O zaman yapay zekâ yoktu ama kırk gün olsa ne olurdu bilmiyorum. Ya da yapay zekâ yanlış bir karar verse sonunda onu “işten çıkarabiliriz”, sonuçta modeller var; birini çıkarır ötekini alırız.

Benim için kritik olan; teknolojik ilerlemeyi insan odaklı yetkinliklerle birlikte değerlendirmek. Yapay zeka giderek daha güçlü bir araç haline gelirken; liderlik, sezgi, kültürel ve entelektüel birikim gibi insana özgü alanların öneminin arttığını düşünüyorum.

Yahya Ülker çikolatalı gofret seviyor mu? 

Seviyor ama en sevdiği ürün o değil. Favorim “Ülker Antep Fıstıklı Kare Çikolata”. Hatta Godiva’dan bile daha çok seviyorum. İnsan neyle büyürse onu seviyor; bu yüzden İngiltere’deki Marmite adlı reçel-bisküvi karışımı ürüne alışamadım. 

FMCG tarafını, yani hızlı tüketim ürünlerini sormak istiyorum. Genel olarak tüketim trendlerini, tüketimin hızını nasıl görüyorsun? Bir yandan da aklımda şu soru var: Faizler bu kadar yüksek, enflasyon yüksek, her sektör zorlanıyor ama insanlar yine de tüketmeye, yemeye, içmeye devam ediyor. Bunu nasıl açıklıyorsun?

Aslında bunu pandemiden sonra bir makalede adlandırdılar: “doomsday spending”, yani kıyamet günü harcaması. İnsanlar ölümle yüzleşince ya da ölümü hissettiğinde “mal bu dünyada yenir” diyerek harcamaya başladı. Bu psikoloji tüketimi hâlâ etkiliyor.

2026 Yılı İçin Türkiye’de Ekonomik Beklentiler

2026 sence nasıl geçecek? Şirketler ve holdingler açısından ne bekliyorsun? 

Önceki yıllardan daha kolay olmayacak. Bir yandan bu faizlerle iş yapmak zor, ama diğer yandan enflasyon da aşağı inmiyor. Bu nedenle acı reçete dediğimiz bir şekilde enflasyonu düşürmemiz gerekiyor. Harcamalarımızı daha anlamlı ve daha planlı hâle getirmeliyiz. Ancak o zaman ülke olarak yeniden yatırım yapılabilir seviyeye gelebiliriz.

 Kaynak: FinansZone